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5大品牌领导者齐聚,洞悉“消费×科技”的本质 | 红杉2020CEO峰会特写

来源:红杉汇

如何打造基业长青的消费品牌?如何在艰难环境下做出正确判断?如何用一个品牌温暖一群人的生活?

2020红杉资本中国基金投资组合CEO峰会上,来自星巴克、君乐宝、大希地、快手电商、贝壳找房的领导者,从不同维度向下击穿消费企业发展的逻辑,将消费拉回到服务人的本质,从根源上展示了消费品牌在技术时代如何快速迭代、经久不息。

面对决策,

人文关怀和价值观高于经济利益

王静瑛

星巴克全球执行副总裁

星巴克中国董事长兼首席执行官

CEO峰会特写

星巴克前全球首席执行官兼董事长霍华德·舒尔茨Howard Schultz说过,如果将“星巴克中国”比作一本20个章节的书,那我们目前还只处在第二或第三章,我们在中国的发展还处于起步阶段。

1999年,我们在北京开出星巴克在中国内地市场的第一家店。刚进入中国市场时,我们尝试了各种方法,试验了各种商业模型,试图弄清楚该怎么运作。我记得21年前,国内很少有人喝咖啡。即使是现在,中国人平均每年也只有4-5杯的咖啡消费量。可能有人觉得自己现在喝很多咖啡,但这并不是大多数中国人的现状。

星巴克在中国内地市场发展的头十年非常艰难,因为我们需要向每一位鼓起勇气走进门店的顾客介绍咖啡(文化)。他们不清楚我们的门店可以提供什么,他们可能只是想要一杯茶,但我们依旧会真诚地邀请他们品尝一下咖啡。使在最初的10到11年里我们一直面临盈利的挑战。

直到现在我们仍旧坚持这么做,这是为什么?本质上,是因为我们对咖啡的热爱,如果没有这份热忱和使命,很难坚持这么久。

在过去的十年间,我们慢慢找到了自己的发展路径,并获得了持续的盈利增长。我们真正想要的是在中国市场取得长期而稳定的发展,这就需要打造出一个非常成功的品牌。当每一位顾客进入我们的门店,我们都应为他们提供完美的星巴克体验。想要做到这一点,就需要和伙伴,也就是我们的员工,紧密合作,同时持续建设企业文化和价值观,以确保不断提升产品质量、保障食品安全。为此,我们选择牺牲部分发展速度或经济回报,因为我们希望以正确的方式发展业务。

从一开始,星巴克就想成为一家与众不同的公司,我们始终坚守我们的使命和价值观,即把伙伴放在第一位。当你走进一家星巴克,为你提供服务的是我们的伙伴,不是我,也不是机器人。我们的伙伴为你提供的也不仅仅是一杯咖啡,而是完整的星巴克体验,这包括你在门店看到和感受到的一切——伙伴对待你的方式、咖啡和饮品的品质等等。对我来说,我关注的是什么?是门店的伙伴们。我们坚信如果他们不开心,就无法为顾客提供完整的、高品质的星巴克体验,这将是非常糟糕的。

今年初的COVID-19是对我们价值观的一次考验。我们是首批主动关闭部分门店的零售品牌之一,当时没有任何旧例可参考,但必须尽快做出决定。那是我职业生涯中最艰难的决定,但也是一个领导者必须承担的道义和责任。关店意味着经济损失,但我甚至没有想过让财务团队去预估我们的损失,因为当时并不知道闭店要持续多久。我们只想保护伙伴和顾客的安全,避免人员聚集。现在回头来看,我很高兴我们这样做了,我们保持了安全距离,这是对彼此的负责。

门店暂时关闭后,我们还坚持向伙伴支付薪资,并告诉他们:“别担心,我们会支付全部工资和奖金。”这样做,是为了解决他们的后顾之忧,确保他们安心待在家中,照顾好自己和家人。为应对疫情我们做了很多事情,这不是一种营销策略,而是对我们的价值观的一场真正考验——我们选择坚持做正确的事。

让我感到自豪的是,星巴克中国所采取的措施,成为了星巴克在美国乃至全球市场的范本。我们做出的所有决策都以伙伴为先,以我们的价值观为先,而不是经济利益。这就是我们想要和大家分享的例子,每天我们都会做很多决定,最重要的是,坚持做正确的事情。

企业家要眼光长远,

做长才会强、做长才能做大

魏立华

君乐宝乳业集团创始人

董事长兼总裁

CEO峰会特写

君乐宝的发展,是一个“废墟上的崛起”的故事。一说到乳业,很多人还会联想到曾经的三鹿奶粉事件。那对河北的乳业而言,如同一场地震,而君乐宝处在震中。但,我们就要做“废墟上的崛起”。

君乐宝乳业集团成立于1995年,现在在全国乳业中位列第四,我们已经有13个牧场,20个工厂,拥有一万五千名员工,2019年销售额达到160多亿,这5年复合增长率是25%。集团的四大业务:婴幼儿奶粉,酸奶和低温奶,常温奶,还有牧业四大板块,种植、养殖、加工实现了全产业链覆盖。

从我们的历程来看,我建议企业家要眼光长远。以君乐宝为例,10年前,我们的销售额才12个亿,十年以后这一数字达到了160亿。十年前,我们也不敢想,未来十年以后君乐宝的销售额会达到多少?但贵在坚持。人们常问做强好还是做大好?我说做长好,做长才会强、做长才能做大。

我曾在清华苏世民学院分享时,和大家探讨过一个问题:甲做了十件事,一次就干成了,乙却做到第十次才成功。大家常常会认为甲更成功。但要辨证来看,从长远来看,我认为乙比甲还成功,因为失败了9次,明白有9件事不可为,他的收获可能远比甲多,而且在失败中被反复磨炼,当面对新的挫折他仍可能获得成功。

今年疫情,很多人都非常担忧未来。但对经历过挫折的君乐宝而言,我们觉得没什么可怕的。做企业,很多时候阻止你向前的是害怕。因为害怕失败,所以没有选择成功。所以,不怕,你就成功了一半;不急,你就成功了。不怕、不急是成功的基本要素。

所以08年,我们也没有怕,我们想,河北乳业能不能从哪跌倒从哪爬起来,就在石家庄将奶粉做起来。当时,国内奶粉市场有80%的份额都被进口品牌占据。但面对这种情况,我们还是选择埋头苦干。

消极的人眼里都是问题,但积极的人眼里是机会,当时我们不断研究我们做奶粉的机会在哪?第一个机会,中国婴儿奶粉有一千亿的盘子,只要我们做,这一千亿的盘子我拿10%就是一百亿。盘子大,这是一个大的机会。第二,我们觉得国内奶粉价格太高了,我们希望将价格降下来。

君乐宝的发展总结就三条:创新、品质和品牌。第一是创新,君乐宝创新了全产业链模式,为解决奶源问题,从做奶粉那天起,第一件事就是先收购了牧场。第二是品质,我们提出四个世界级,世界级的牧场、世界级合作伙伴、世界级工厂、世界级管理。

我们在保证产品品质的基础上,再打造品牌、创新营销模式。我们2014年4月12日上市的,从最初的销量不佳,到当年双十一卖了2800多万,成为当年奶粉销量第一,在网上销量首次超过进口品牌。之后,还成为全球第一家拿到BRC的顶级认证的奶粉企业,有人说,君乐宝拿到BRC A+认证不亚于奥运会上的一块金牌。君乐宝奶粉在2019年更是产销量达7.5万吨,成为中国配方奶粉市场销量第一品牌。

用五分钟做大餐

为生活带来新希望

王凌波

大希地公司创始人

CEO峰会特写

支撑大希地长期坚守的信念是,我们希望能够用10年时间,让中国以80后、90后为代表的新消费家庭能够“五分钟做大餐”。

从时间维度来看,和时间相关的商业模式基本都在天平两端,要么为用户节省时间,要么偏娱乐性质,为用户消磨时间。这两类商业模型中,都诞生了伟大的企业。而我们希望在家庭烹饪场景,为大家节省时间、提供美味,让每个人都能够感受到人生的希望。

每一位中国职场人士,平均每天花在三餐的时间也就四五十分钟,这背后其实是打破了饮食和工作的平衡。但我们也看到,70%以上的消费者愿意回家做饭,享受在家里烹饪的乐趣,花更多时间陪伴家人,提升家庭生活质量。

有数据表明,32%的家庭每周在做饭上花费45个小时,烹饪中消耗大量时间。而大希地希望,让时间不充裕、不想在烹饪上花太多时间,甚至没有烹饪基础的人,能够快速高效地做出美味,吃饱且吃好。

人类的进化和发展历程贯穿了对蛋白质的认知、探求以及消费。我们希望,从时间和美味的角度来推进蛋白质消费的持续进化。为此我们做了很多事,因为这个领域里一切都是新的,从原料的进口,到生产的加工,到仓储的配送等,几乎每个领域都要从零到一。

我们希望有一天能够升级成为代表一种消费场景的有情感的品牌。因为触达用户情怀,品牌的价值就会更大。其实大部分的品牌,是挣扎在BBC模型里。很多时候,我们没有足够的资本、耐心去教育市场,只能先把规模做起来、把财务模型做起来、把团队搭起来,这就是BBC的一个过程。这其中有两个重要环节,第一是怎么做渠道,第二是如何应对品牌挑战。

在这个时间点,很多品牌其实先要把B2B里面的工作模型、人才、效果做好,才能达到to C的结果。所有的品牌只有对用户有直接影响力,才有更大价值,否则你所有的行为都会被渠道所影响,被平台所影响。

短视频已成为

下一代移动互联网基础设施

张一鹏

快手电商营销中心负责人

CEO峰会特写

快手更关注的根本不是短期GMV,而是直播电商的长线发展。移动互联网的本质是信息内容的生产、分发和消费,今天短视频已经被证明,成为从用户渗透到时长上一个中国互联网入口级机遇。

快手电商发展理念叫“生态进化论”,因为我们更关注是否有更多商家、品牌商、用户、服务商能够在体系内得以生存和发展,形成像大自然生态一样的健康方式。

依据最新7月的数据,短视频的月活规模已达到8.5亿,行业的规模增长达到170%以上,是一个非常蓬勃发展的市场。更值得关注的是渗透。全国网民的消费时长,短视频行业已占到20%,仅次于即时通讯,占网民消费市场的第二名。对单个网民来讲,短视频已占据用户时长的首位。所以,下一代互联网入口是一个以短视频为先进生产力的新型入口,短视频已成为下一代移动互联网的基础设施。

依据权威第三方预期,2019年直播电商在整个电商的渗透率是4%,2020年将达到20%,市场规模呈现井喷的态势。我们很高兴看到,有非常多的行业和品牌,已经在直播电商生态中获得了长远的发展,比如在传统电商中生活有些艰难的个性化行业——服饰行业;比如过去特定垂类很难获得流量的行业,珠宝、玉石、农产品等;以及需要重决策链路的行业,房地产、汽车等。因为更需要非常长的决策内容和全链路用户教育,不是直接促交易的逻辑,吸引了非常多行业拥抱直播电商。

在短视频电商行业,快手有自己独特的优势:

第一,快手是下一代移动互联网的基础设施的前沿。当用户时长、用户行为都沉淀在短视频生态,我们希望构建的是一个下一代线上社会的愿景。而线上社会里的产业化前景非常大,我们更多从关注短期GMV转化到关注长期生态的可持续发展。

第二,商家品牌的投入。有太多品类因在传统电商面临流量难、流量贵、归因难、效果差等原因,开始拥抱直播电商。

第三,用户习惯养成。过去第一代传统电商解决了一个问题——购物工具化,它解决了人的确定性需求,更多是终结需求的过程。但事实上很多人逛街,是一种娱乐体验,他需要人的陪伴、需要时时互动、需要发现需求,所以直播电商的本质不是消灭需求,是创造新需求。这是直播电商给市场带来的巨大变化。我们对市场的贡献在于,将线下半确定性逛街需求线上化,这是快手电商希望奋斗的大市场。

从技术的迭代角度看,短视频生态,是伴随4G普及、网费普及、智能终端普及才出现。接下来随着AI和VR技术的发展,短视频给到用户的体验和时长只会越来越好,这是个受益于技术发展的行业。总的来讲,我们认为直播电商的前景非常光明,它会在未来成为非常先进的生产力。

是科技改变了一个组织的价值判断

彭永东

贝壳找房联合创始人/CEO

CEO峰会特写

衣食住行里,“住”是非常低频的。全中国一年大概有2千万套房产交易,中国的房子是超过3亿套,换手率是1.5,这意味着60年到70年房子才会换一轮。那么低频的行业,该如何和科技很好地结合,或者科技能给这个行业带来怎样的输入。

首先,什么是科技?我自己的理解,科技对一家企业的影响,主要定义两件事情,第一是搭建受控实验,第二是负反馈调节。如果你定一个目标,结果和目标越来越接近就非常好,如果结果和目标差距越来越大,就要产生举措,让目标差逐渐地收敛,所以有了受控实验加上负反馈调节,就形成了AB test。

中国过往这么多年,能够搭建一个受控实验+负反馈调节形成AB test的,这些行业和企业大多都会高速地增长。如果不能搭建的话,这个产业就会发展的非常慢,因为它的变量非常非常多,所以借助科技在一个行业里搭建AB test,这是科技给行业带来的改变。

其次,从科技的眼光如何看行业?今天大家都谈产业互联网,产业互联网很难,因为过程中的受控变量太多,以二手房交易为例,从前到后要经历将近24周,从on line到最后的close deal的转化率是1/2500,同时过程中有N多个变量,要接触超过15个以上的经纪人,要看30套房子,转化率极低。

这个行业有两个关键字,第一个关键词是大,“包括二手房、新房、租赁、装修等,市场规模超过30万亿。第二个关键词是差,体验极差,全中国的NPS(净推荐值)小于零的其中有一个就是房地产交易。这是行业以前的特点。

贝壳如何解题?我们选择先竖着做再横着做,先把整个产业链从头到尾做一个重互联网,要对受控变量进行掌控就必须做得很重。只是重还无法规模化,所以必须搭建标准,核心是改变行业标准,对行业产生关键性影响,或者对行业关键性要素重新配置,这件事情是最难的。

我们最终抽象来说,就是三个标准:

第一,人的标准。产业互联网中一个非常重要的角色就是人,即服务者。经纪人、装修工人和工长、租赁管家都是服务者。他们要接受什么样的培训?怎么分级?如何分享利益?要从这些事情对产业进行重构。国内服务业的职业化程度非常低,我认为未来中国有很多服务业有机会职业化。

第二,服务的标准。很多产业流程比较长,受控变量比较多。任何一个流程的下一个环节如果确定性不够高,消费者体验就不确定,就会产生方差。管理就是要消除方差,贝壳倒逼自己向顾客做出承诺,提供确定性体验的差异在非常小的范围内。这是我们对行业的第二个理解,重新界定相应的服务标准。

第三,流程线上化,这也是科技的一部分。数据的价值在于,可以让管理得以收敛,让整个AB test得以构建。所以我们做的第三件事就是流程线上化。

2011年,我们做了“真房源”,将房源信息线上化。当时我们就很纠结,如果房源放到网上,客户能看到体验会更好,但是竞争对手也可以看到;如果不放,我们就保有了竞争优势,但2011年我们决定全部放到线上。

首先,企业在发展中,一定会有很多所谓的竞争优势,但当你把一个竞争优势打掉,就有可能获得更大的竞争优势。我们打掉信息优势之后,倒逼了整个组织的服务者提供价值,倒逼整个组织创造新价值,企业有了非常大的差异。

第二,这让整个组织对客户体验产生了新的理解。我们都是被激励才形成回路,当你做一件正确的事获得奖赏,这件事情就会不断重复,形成自然回路。任何一个组织都会有这种回路记忆,并不断自我迭代。这与科技观相关,科技到底给一个产业注入了怎样的价值观?这很重要。

首先,科技会让企业价值观产生变化。其实,什么叫传统企业?传统企业的价值信条一直都没变过,但是还活着。当你过往的竞争优势全部建立在信息不对称基础之上,和互联网产生的信息对称产生冲突时,组织应该怎么变?这是科技给整个组织带来的最大改变,所以科技可以理解成工具层面不断地产生数据,我们通过数据可以进行管理,但将它向下一层穿透,它能改变一个组织的价值判断。什么叫价值观?如果原来你认为不重要的,在新的价值判断中变得很重要,这个组织就会脱胎换骨,从一个阶段迈向下一个阶段,这是技术带来的一个最大改变。

其次,我认为未来中国品质服务的价值会越来越高。2018年开始谈产业互联网,核心是这样的,我们会聚焦线上化、数字化和产业怎么更好地融合在一起。这件事情的本质是什么?核心是怎么看待服务者,整个行业需要服务者,需要更好的服务者。中国未来的二十年,品质这件事情会越来越重要,服务者也是一个新的命题。

贝壳的使命,也是底层的理解,就是做难而正确的事情。什么叫难?第一,能力不行就难,如果能力很OK,你就不会觉得难。第二,做短期还是长期判断,相应决策模型也不一样,当下好像有点损失,但长期却是获益的。这些反直觉的事情,决策起来也比较难。所以一种是决策模型上的难,一种是能力上的难。但这都需要不断迭代,如果不迭代每一项都很难。

什么叫正确?核心就是跟时间站在一起,什么事情会随着时间越来越好,我们认为提升服务品质、做出好的产品,并在过程中创造价值,这件事情在长时间尺度里一定是对的。所以在这一点上投入,我认为就可以了。

精彩花絮

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